Dalmi Fernandes Defanti Junior destaca un escenario frecuente: una imprenta de tamaño mediano, con una facturación estable y una cartera de clientes recurrentes, decide invertir en un nuevo equipo para atender el aumento de la demanda. Dos años después, la facturación ha crecido, pero el flujo de caja sigue siendo ajustado, los márgenes no han mejorado y el propietario no sabe explicar con exactitud por qué. Este tipo de situación se repite con frecuencia en el sector gráfico brasileño y rara vez está relacionado con la falta de calidad técnica. Tiene que ver con la gestión.
Durante mucho tiempo, la preocupación de muchas empresas del sector se centró en la capacidad productiva, la calidad de la impresión y la captación de nuevos clientes. Todos estos factores siguen siendo importantes, pero han dejado de ser suficientes para garantizar resultados financieros consistentes. En un mercado cada vez más competitivo, pequeñas ineficiencias operativas, desperdicios y decisiones tomadas sin el respaldo de indicadores terminan comprometiendo la rentabilidad, incluso cuando la producción aumenta.
¿Cuándo el problema no es el volumen de trabajo?
Dalmi Defanti Cuiabá observa que el caso anterior ilustra un patrón común: la empresa crece en volumen de producción, pero los problemas de gestión que ya existían simplemente crecen junto con ella, en la misma proporción. Sin ajustes en la forma en que se administra el negocio, más trabajo no significa más ganancias, sino únicamente más complejidad sobre una misma fragilidad estructural.
Este patrón se repite en las conversaciones con otros empresarios del sector: el síntoma aparece como falta de liquidez, pero la causa raíz casi siempre se encuentra en decisiones de gestión tomadas, o que dejaron de tomarse, mucho antes de que la crisis se hiciera evidente.
¿Cómo puede afectar la falta de separación entre las finanzas personales y las de la empresa a la rentabilidad de su imprenta?
El error más mencionado por quienes estudian las pequeñas empresas del sector es la ausencia de una separación clara entre las finanzas personales del empresario y las de la imprenta. Sin ese límite bien definido, resulta prácticamente imposible saber si el negocio realmente genera beneficios o si está siendo sostenido por aportaciones personales recurrentes que ocultan un resultado negativo. Este tipo de confusión hace que una empresa parezca saludable al observar el extracto bancario, pero vulnerable a la hora de tomar cualquier decisión de inversión.
Dalmi Fernandes Defanti Junior señala que otro punto recurrente aparece en la fijación de precios. Muchas imprentas calculan el valor de un servicio considerando únicamente el costo del papel y de la tinta, dejando fuera la depreciación de los equipos, el consumo de energía, la mano de obra y el tiempo de inactividad de las máquinas entre un trabajo y otro. El resultado son márgenes que parecen cómodos en la hoja de cálculo, pero que en la práctica apenas cubren el costo real de operación, un problema que solo se hace evidente cuando la liquidez comienza a verse comprometida meses después.
Comprar maquinaria para resolver un problema de procesos
Dalmi Fernandes Defanti Junior explica que es habitual que las imprentas en crecimiento consideren la compra de un nuevo equipo como la solución automática a los cuellos de botella de la producción, sin comprender antes qué es lo que realmente los está provocando. Una máquina más rápida no corrige un flujo de trabajo mal organizado; simplemente procesa el mismo error a mayor velocidad.
Gráfica Print pasó por esta reflexión a lo largo de su trayectoria en Cuiabá: una parte importante de la mejora en eficiencia alcanzada provino de reorganizar los procesos internos antes de realizar cualquier nueva inversión en maquinaria, y no después.
Depender de una sola persona para todo
Una parte significativa de las imprentas brasileñas lleva más de dos décadas en funcionamiento, muchas de ellas todavía bajo la gestión directa del fundador o de familiares cercanos. Esto suele aportar una valiosa experiencia acumulada, pero también expone un riesgo silencioso: la ausencia de un plan de sucesión y la dependencia excesiva del conocimiento concentrado en una única persona, lo que debilita el negocio si esa persona necesita ausentarse por cualquier motivo.
Dalmi Defanti Cuiabá subraya que formar un equipo capaz de tomar decisiones técnicas y de atención al cliente sin depender exclusivamente del fundador es una de las inversiones más subestimadas del sector, aunque también es una de las que más protege la continuidad y la solidez del negocio a largo plazo.