Rodrigo Gonçalves Pimentel, abogado e hijo del magistrado Sideni Soncini Pimentel, suele observar un patrón recurrente entre las familias que construyen un patrimonio relevante y no logran preservarlo: la confusión entre el éxito del fundador y la solidez de la estructura que deja detrás de sí. Son cosas distintas. Un fundador puede ser extraordinario para construir y, al mismo tiempo, no haber creado nada capaz de sobrevivir a su ausencia.
Ese es el punto de partida de una discusión que ha ganado cada vez más espacio en los últimos años dentro del derecho empresarial y de la planificación patrimonial: ¿qué diferencia realmente a una dinastía empresarial de una empresa que se disuelve durante la transición entre generaciones?
La ilusión de que un gran patrimonio se protege por sí solo
Existe una creencia silenciosa entre muchos fundadores de que el tamaño del patrimonio funciona como una protección natural. Como si las grandes empresas fueran, por definición, más resilientes frente a una sucesión mal planificada. La realidad desmonta esa idea con frecuencia, ya que los patrimonios significativos, cuando no están estructurados, generan conflictos proporcionalmente mayores. Más activos significan más intereses, más herederos con expectativas diferentes y más puntos de fricción.
Lo que protege un patrimonio no es su tamaño, explica Rodrigo Gonçalves Pimentel, sino la existencia de reglas claras sobre cómo será administrado, distribuido y preservado a lo largo del tiempo. Sin esas reglas formalizadas en estructuras jurídicas adecuadas, cualquier patrimonio, independientemente de su volumen, queda expuesto a la erosión generacional.
¿Por qué algunas familias logran llegar a la tercera generación?
Las familias empresariales que atraviesan generaciones con cohesión patrimonial y operativa tienen características en común que van más allá de la competencia individual de los herederos. La primera de ellas es la existencia de una estructura societaria pensada para funcionar colectivamente, y no para depender de un liderazgo individual. La segunda es la presencia de instancias de gobernanza que separan las decisiones familiares de las decisiones empresariales. La tercera es un protocolo familiar que establece, con anticipación, las reglas de convivencia, participación y salida de los miembros de la familia dentro de la estructura patrimonial.
Según Rodrigo Gonçalves Pimentel, estos tres elementos no surgen de manera espontánea. Deben construirse deliberadamente, generalmente con suficiente anticipación para que puedan ser probados y ajustados antes de que ocurra la transición efectiva.
Holding familiar y FIP: cuando la estructura define el destino del patrimonio
Dos instrumentos han ganado cada vez más relevancia en la planificación de dinastías patrimoniales: la holding familiar y el fondo de inversión en participaciones de estructura familiar. Cada uno cumple funciones específicas, y la elección entre ellos, o la combinación de ambos, depende del perfil del patrimonio, de la composición familiar y de los objetivos a largo plazo.
La holding familiar organiza la titularidad de los activos, facilita la sucesión y crea una capa de protección entre el patrimonio y los riesgos operativos de las empresas controladas. Por su parte, el FIP familiar permite una gestión más sofisticada de las participaciones societarias, con reglas de gobernanza más rígidas y mayor flexibilidad para estructurar la distribución de resultados entre los herederos.
La elección equivocada entre estos instrumentos, o la adopción de uno de ellos sin la debida planificación de la gobernanza interna, puede transformar una solución en un nuevo problema. Es precisamente en este punto donde la actuación de Rodrigo Gonçalves Pimentel se vuelve central: no basta con constituir la estructura. Es necesario garantizar que funcione para aquello para lo que fue creada.
El papel del consejo de administración en la perpetuidad empresarial
Las empresas familiares que atraviesan generaciones con estabilidad rara vez dependen exclusivamente de la familia para tomar sus decisiones más importantes. En algún momento de su madurez, incorporan consejeros externos, profesionalizan la gestión y crean mecanismos que separan la propiedad de la operación.
Ese movimiento no significa una pérdida del control familiar. Significa, por el contrario, que el control pasa a ejercerse de una forma más inteligente, mediante estructuras y reglas, y no solamente por la presencia física de un miembro de la familia al mando del negocio. El consejo de administración es el principal instrumento de esta transición.
Cuando está bien constituido, introduce perspectivas que la familia, debido a su excesiva cercanía con el negocio, muchas veces no logra percibir. Y en momentos de conflicto entre herederos, que son comunes y previsibles en cualquier transición sucesoria, el consejo actúa como un amortiguador institucional capaz de mantener la empresa en funcionamiento.
Profesionalización de la gestión: el momento en que la empresa supera al fundador
Existe un momento específico en la trayectoria de las empresas familiares longevas en el que la gestión profesional deja de ser una opción y pasa a convertirse en una necesidad estructural. Ese momento generalmente coincide con la llegada de la segunda generación al proceso de toma de decisiones, cuando la diversidad de perfiles e intereses entre los herederos vuelve inviable el modelo de gestión centralizada que funcionó en la era del fundador.
La profesionalización no elimina a la familia de la empresa. Reposiciona a la familia dentro de la empresa, pasando de un rol operativo a uno de gobernanza y propiedad. Los herederos bien posicionados en un consejo o en una estructura de holding ejercen una influencia real sobre el futuro del patrimonio sin necesidad, necesariamente, de estar involucrados en la gestión diaria del negocio.
El abogado Rodrigo Gonçalves Pimentel trabaja con la comprensión de que este reposicionamiento, cuando se conduce correctamente, fortalece tanto a la empresa como a las relaciones familiares. El conflicto entre herederos rara vez nace de desacuerdos personales. Surge, casi siempre, de la ausencia de reglas claras sobre roles, derechos y responsabilidades dentro de la estructura patrimonial.
Porque las dinastías se construyen con estructura, no con esperanza
Las familias que construyen dinastías empresariales duraderas no lo hacen porque hayan tenido suerte con los herederos. Lo hacen porque, en algún momento, decidieron tratar el patrimonio como un sistema que necesita reglas, instancias y planificación para sobrevivir a los inevitables cambios generacionales. Sin esa decisión consciente, incluso los patrimonios más sólidos quedan vulnerables al tiempo, a los conflictos y a la ausencia de quienes los construyeron.
Es en este punto donde la actuación de Rodrigo Gonçalves Pimentel se vuelve más relevante: la construcción de estructuras que funcionen independientemente de las personas que las habitan. Un patrimonio perpetuado no es el resultado de herederos excepcionales ni de fundadores inmortales. Es siempre el resultado de una arquitectura, nunca de una coincidencia.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez